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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2009-11-30 No.30
大安 チーム
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本稿を書くにあたり「チーム」とは何か？ をあらためて調べてみました。
基本的に29号で記述したようにチームというのは集団の形態の一つです。
今後のこともあるので一つの知識として、あえてチームってどう表現すれば
正しく理解出来るか、と調べてみました。
これは皆さんも確認して頂ければよいのですが「weblio辞書のウィキペディア」
等に詳しく記述されていましたので恐縮ながらここから以下引用します。
（多少読みやすくアレンジしております）
『チームとは、共通の目的、達成すべき目標、そのためのアプローチを共有し、
連帯責任を果たせる補完的なスキルを備えた少人数の集合体である』
・・・では『チームとグループの違い』は何でしょうか？
『ワーキング・グループの目的はメンバー個々の業績水準を底上げすることで
ありその成果は個人の成果の総和にしかならない』
『チームは、他人の意見に耳を傾け、建設的に反応し、ときには他人の主張の
疑わしき点も善意に解釈し、彼らの関心ごとや成功を認めるといった価値観が
集約されたチーム･ワークが存在し、その成果は集合的作業成果による共同の
貢献が含まれるので、グループのそれより大きくなる』
・・・チームというのは、グループという集団より高次元の集合体ということ
なんですね。
更に「3つのAと4種類のチーム・タイプ」と題して下記が書かれています。
人間と同じようにチームにも個性があり、それは３つのＡから分析出来る。
すなわち、
□Aspiration 価値アスピレーション
（どのような価値を生み出したいのか）
□Asset 人材アセット
（6種類の人材＝いい人、管理者、専門家、プロ人材、企業家人材、経営人材）
□Action アクション
（マネジメントの基本プロセス、すなわち仮説形成→実施→検証）
また、チームのタイプは次の4つに大別することが出来る。
○和を大切にする 「和 ・仲間チーム」
○規律や仕組みにそった動きで勝負する「仕組み・軍隊チーム」
○先端的開発で生きる 「精鋭 ・開発チーム」
○変幻自在な創造性を特徴とする 「変幻 ・アメーバチーム」
・・・ちなみに、「タスク・フォース」というグループ編成をすることがあり
ますので、これもついでに調べました。
『タスク・フォースとは、ある分野の専門家やスペシャリストが分野や部署を
超えて、新しい事業開発や問題・課題解決を目的として編成される少数精鋭の
組織。プロジェクト・チームと同じ意味で使用される場合もある』
『プロジェクト・チームとは、事業開発や研究業務の計画や企画を専門に行う
特別に編成される組織をいう』
調べてみますと、それなりに名称の意味があるのですね。今回は、引用に
終始しましたが、頭を整理するには良かったかと思います。
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＜清潔と躾＞
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一般的に５Ｓの４番目に挙げられています「清潔」というのは何を意味するの
かを考えてみましょう。
言葉としては、一つには、汚れがなく綺麗であることであり、もう一つは、
人格や生活態度面において清く正しい（＆美しい？）さまを言うわけです。
５Ｓの４番目として普通に考えると物理的に綺麗にすることと思われますが、
考えようによれば、前にある３Ｓ（整理・整頓・清掃）は、物理的な面であり
残りの２つのＳ（清潔・躾）は人格・生活態度面を重視した精神的な面である
と言えないでしょうか？！
最後のＳ「躾（しつけ）」は字の構成をみますと「身を美しくする」とあり、
もともとは、武士にふさわしい立ち振る舞いを授けて、身構えを美しく保つ、
というところから作られた漢字（中国漢字にない国字）です。
更に言えば、躾とは、“単なる教育”という意味合いより、本来あるべき姿
からズレタ時にその矯正をするという意味合いでもあるようですので、３Ｓを
キープするための戒めの言葉でもあるといえます。
また、以前書きましたように、私は、この４番目のＳは「仕組み」「仕掛け」
という「整理・整頓・清掃」というものを仕組みとしてまとめ、次のＳ「躾」
に繋げるという提案をしているのですが、如何でしょう？！
ここまで、５Ｓに関して、一通りの流れをレビューしてきました。この３Ｓ・
５Ｓについては、今後折を見て具体的に書きたいと思います。今回はここまで。
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＜まとめ＞
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■チームとは、単なる集団・グループではなく、構成するメンバーの切磋琢磨
により、人数以上の成果を上げる建設的な集団である。
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＜編集後記＞
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昨日は、所属するNPO法人の集まりで、和気あいあいと打合せが進みました。
ただ、現状のままでは上記の「チーム」にはなり得ず「グループ」のままでも
あるので、単なるグループでなくもっと戦略的な活動をしませんか？と提言。
賛同も得られたこともあって気分良く、その後の忘年会で、少々（多々？）年
忘れし過ぎたようです。では。
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2009-11-29 No.29
仏滅 組織メカニズム
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内部統制という硬い話を数十行で終えるのはあまりにも軽々しい感もあります
し、日本型ＳＯＸ法という法律は、米国ＳＯＸ法と異なりＩＴの活用にも焦点
を当てているので、ＩＴと内部統制という話もあるべきかと思いますが、これ
は、後日のテーマとします。
先ずは、組織を統制するための組織メカニズムについて考えてみたいと思うの
です。
二人以上の人が同じ目的を持つ集まりを集団とかグループと称し、チームとい
うのは、集団の一形態である、という論もあります。集団というのは、人の
集まりですが、ここに規範というかその集団としての決めごとが必要となりま
す。
また、それぞれの人の役割を決め、分担する必要があります。
集団内における人の位置づけも地位という形で決めていきます。
場合によっては、集団の規模を限定することもあります。
構成する人の個々の価値観が異なることで切磋琢磨して個人よりも高い成果
を産み出すことが必要です。
共有する目標なり成果が人を引きつけるものである必要があります。
こうして出来上がっている集団が集団としての意思決定をする必要がある時
一般的には、個人と違って様々な角度からの評価をしての結果ですから、個人
より優れた結果が期待できます。
ところが、集団であるがゆえに「合意をしなければならない」という思いが
働き、その決定は間違っていると考えてもあえて反論しない事にもなりかね
ないのです。特に、リーダーが独占的権力を持っている場合とか、意思決定
する中で敵対するグループが存在する場合とか、いずれにしても権力を持つ
ものの力の差で決定される傾向にあります。
いわば集団の最後の歯車がここで狂うことになるわけです。内部統制の欠如
で大きな事件となっているのは、殆どが「意思決定」の段階なのです。
小さな不正は下部組織で起こり、大きな不正は上部組織で引き起こしている
のが通説？ 近年の特に食に絡む事件その他の贈収賄事件などをみていて
そのように思います。
私がイメージするプレイングマネージャたる社長は、そのような独善的決定
ははされないと思うのですが、如何でしょう？
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＜清掃＞
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整理・整頓というのは、整理の後に清掃をする、という順番が基本的にありま
す。これは理屈としても実際の動作としても理解できるところです。
ですが、清掃については整頓の後とかではなくて「常に」行う動作ですね。
整理以前からも必要で整理するための段取りと考えるべきです。先に論じた整理
は戦略と等しい・・・ということを考えれば、戦略を立てる前の事前調査・情報
収集ともいえます。
常に清掃を行うことで、普段目に見えない部分あるいは気にしない部分をあき
らかにして、整理・整頓につなげて結果を出す・・・そのような役割があるよ
うに思います。
大上段に振りかぶって言えば、マネジメント・サイクルのＰＤＳあるいは
ＰＤＣＡの“Ｓ”とか“ＣＡ”の大切な部分を担っていると思います。
要は、清掃を単なる掃除と思わないようにして欲しいのです。
一般に言われる清掃（せいそう）とは、ほこりやゴミなど不要物を室内や機器
などから取り除き、衛生的な環境として人の健康を守ったり、機器の正常な
動作を確保したりすることである。掃除という言い方もある。
毎日行う毎日清掃、間隔を定めて定期的に行う定期清掃、特殊な汚れを重点的
に清掃する特別清掃に分けられる。
上記はウィキペディアから引用しましたが、この清掃の意味を掃除として理解
して掃除をすること・・・これはこれで大事です。
その上で見方を変えてみて、この言葉の中から企業経営論的におきかえて連想
してみると、清掃のあり方、というのは大変意味がありそうです。
キーワードから企業経営をみると：
「ホコリ・ゴミをとる」組織は経年で、不要・ムダを蓄えていないか？
「環境と健康を守る」経営上の環境・健康経営は＝内部統制がとれているか？
「正常な機器動作の確保」企業活動における監査の仕組みができているか？
「毎日・定期的・重点的」マネジメントサイクルが徹底して出来ているか？
清掃とは、切り口によってはこのように重要な任務があると思えるのです。
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＜まとめ＞
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■集団意思決定は、集団の盛衰を決めることにもなりかねない大切な集団行為
である。集団のリーダーは大切で重要な存在ではあるが、リーダーが独善的
にならないように、補佐するメンバーがリーダー以上の実力を常に磨いてお
く必要がある。
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＜編集後記＞
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師走も間もなくというところまで来ました。今の社会経済がリーマンショック
以降、少しは落ち着くかと思えば、今度はドバイショックで急激な円高。
急激な不況に気づき、茹でガエルにならないようになる、と思いたいが、熱湯
から飛び出したカエルは、単に鍋の外の机の上に降りるのじゃなくて、その机
から外れて飛び出して落ちる先が見えない、そんな感じもします。
今日は、忘年会があります。ホントに忘れたい年でしたし、飲み放題なので
思いっきりガンバってきます(^_^;)v では。
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2009-11-28 No.28
先負 内部統制
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内部統制という言葉は、一時大きく取り上げられたもので記憶には残っている
と思います。
この発端は、2001-2002年ごろ米国で発生したエンロン、ワールドコムにおける
会計不祥事です。とにかくワールドコムの負債金額は米国史上最大といわれる
約4兆7000億円ですから大変大きな事件だったわけです。
そして、この会計不祥事をきっかけに内部統制というキーワードで、企業の
財務情報の透明性と正確性、さらに確実にそれが実現できるという統制の仕組
みが求められるようになったのです。
米国ではこれを法律で縛ろうということになり、企業改革法（ＳＯＸ法）という
法律が成立し、昨今大企業は世界企業でもあって、この法律の影響をもろに受
ける格好になり、日本においても、日本版といわれるＳＯＸ法が成立するに
至ったわけです。
内部統制という考え自体は歴史的にはこの事件を10年ほどさかのぼった1990年代
の初めごろに米国では「企業には内部統制が必要だ」と訴えかけていたレポート
にあります。（トレッドウェイ委員会組織委員会（略称：COSO）のレポート）
これも歴史を遡れば、1970年代から1980年代にかけての米国内企業の粉飾決算や
経営破綻等が社会問題となっていた背景があったからです。
内部統制論を展開するのは別の専門家にお任せして、このメルマガで取り上げ
たいことは、先号まで書いてきた組織に関することで、組織が成長するに従い、
いろいろな病気に罹るのでその予防をしよう、ということなのです。
内部統制の要点はCOSOの定義にあるように下記3点を保証する仕組み作りです；
・ 業務の有効性、効率性 ・ 財務諸表の信頼性 ・ 関連法規の遵守
社長が組織を産み、育て成長させていく過程でこうした企業規律の基本とも
言えることが守れなくなる過去の歴史に学び、法律に従うというのではなく
自立した組織としての自己管理の大切さを知るべきなのです。
人が為すことを全て正しいと信じたい気持ちであっても、やはり、組織という
のは人間と同じように第３者の専門家による定期健診を受けて健康的な企業
体質を維持することが成長する企業として大切な行為であると思います。
財務・会計の部分はいろいろな活動の中である意味、結果が表れる部分です。
普段の積み重ねの中において、健全な組織活動をして健康な体質を保たれる
よう社長自身が率先して自重すべきことなのです。健全な肉体には健全な心
が宿る理屈、だと思います。
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＜整頓＞
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整理は戦略と先に書きました。整頓は、流れとしては戦術と言えましょうか？
少々苦しいですかね。
いずれにしても、「整頓」ってある程度のイメージはお餅ですね。
ところで、整頓とは何か？って調べたことがありますか？
整頓：モノゴトを整った状態にすること、あるルールのもとに整えること、
ものを決められた場所に戻すこと、使いやすい状態にしておくこと
ま、これが普通得られる回答でありこの通りです。
「頓」という字は「屯」というものが付いています。この「屯」というのは
何か、といえば、仲間や同じ職業の人々などが寄り集まっていること。また、
その集団・場所のことを言うわけです。
屯田兵、駐屯地、等、多少物騒な表現で使われますが、いずれも、たむろする
という意味合いで同じように使われるのです。
これで整頓の意味合いも多少お分かりになったでしょうか？！
整頓するということは、ある種類（分類）のものをまとめる事なのです。
書類にしても、物品にしても、あるいは、パソコン内のデータにしても、
種類ごとにまとめる作業が「整頓」ということなのです。
この整頓はまた、整理という捨てるものを捨てた後で行う事が基本です。
また、整理という段階で決められた戦略（基準決め）に従い行うべきこと
でもあります。
この整頓・・・「一時凌ぎ」という意味は一切ありませんのでご注意下さい。
そして整頓の前には整理が必須課題であることもお忘れなく！
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＜まとめ＞
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■内部統制は、普段の企業活動の管理の仕組みが大切。組織としての健全な
体質の維持は、人の普段の生活の中の健康管理と似ている。そして、健康
診断を行うように会計監査を受ける、小さな会社といえども第三者の目で見
て頂くことは大切である。
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＜編集後記＞
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内部統制って突っ込んでいくとあまりにも複雑で技術的にも難しいテーマ。
ゆえに、簡単に書こうとしたのですが、少し？あいまいな纏めになってしま
ったようです。
今回は気持ちだけご理解して頂ければ、と思います。
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2009-11-27 No.27
友引 組織ＩＱ
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組織ＩＱというのは聞きなれない言葉だと思います。
ＩＱそのものは良くご存じの知能検査の結果を表す知能指数（Intelligence
Quotient）ですね。
これを、組織という“人”と考えた場合に、その組織のＩＱ、即ち、組織の能力
尺度の1つと考えればいいわけです。
もう少し突っ込んで考えてみます。
一般的に企業の実力評価は、決算の財務分析で測られますが、これは評価するに
時間がかかり過ぎる（後追いする）ので、これを補うためにスタンフォード大学を
中心とするチームが1990年代半ばに開発した新しい指標。それが「組織ＩＱ
（知能指数）」といわれるものです。
即ち、企業の情報力と組織力を、現在時点の状態として評価する手段、という
わけです。
「スタンフォード・コンピュータ産業プロジェクト」という研究プロジェクト
でもあったがためか、基本的に情報化社会における企業および組織にその論点を
当てたものと推測します。
具体的な表現として纏めますと、
「組織とか企業を取り巻く情報を取り入れ、その情報を共有し適切な意思決定
を行う、という組織的な能力をさして、組織の情報活用能力・意思決定能力を
表す指標としているもの」
企業の能力という評価をする場合には「個々人の資質」ｘ「組織能力指数」とい
う理屈になるわけで、この関係の中に組織ＩＱがあると考えればいいわけです。
言いかえれば、個々人の資質に組織の仕掛けを掛けた結果を企業の能力と評価
する理屈になるわけです。
この組織ＩＱは、企業内の各階層・職能の人に対して、以下の６つの組織特性
に関する複数の質問を行って、その回答を総合して数値化するものです。
具体的にその質問内容は明かされていないようです（テスト用の質問は公開
されていますが）。
基本的には対象企業の回答を、世界で最も高い水準にあるとされる米シリコン
バレーのＩＴ関連企業の回答と比べてどうなのか、という比較のようです。
数値化する内容は６つ
(1)外部情報への気づき
(2)内部における情報共有と組織学習の環境整備
(3)効果的な意思決定の仕組み
(4)組織内情報処理の最適化
(5)情報ネットワークによる事業展開
(6)事業遂行能力の継続的革新
６つ目は当初からあったものでなく追加された項目ですが、組織が能力アップする
ための必要条件として妥当なことだと思います。
組織ＩＱの算出には業界や企業に関する膨大なデータを集結分析するわけですが、
ＩＱというのは従って絶対値比較ではなく、時間の推移によって変化する数値との
間での相対評価値である、ということも認識しておきましょう。
ＩＱが高い低い・・・それが何なんだ・・・と社長はまた言いたいのでしょうが
組織・会社の成長の為の仕掛けを作らにゃいけません、ということと、もう一つ
大切なことがあります。それは、社長の仕事をちゃんとやるために大切なことです。
そうです・・・「迅速な決断」です。
この「決断」を早くするための仕掛け・仕組みを作り上げましょう!! という
のがこの組織ＩＱの大きな意味合いであり狙いなのです。
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＜続続：５Ｓ＞
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先のお話の「金づちを買う目的は何か、分かりましたでしょうか？」
話を振り出しに戻ってお話します。
最初の「Ｓ」は「整理」でしたが、実はこの最初の「Ｓ」は非常に重たいもの
なのです。
整理というものを辞書で先ず引いてみましょう[ 大辞泉より ]
１ 乱れた状態にあるものを整えて、きちんとすること。「資料を整理する」
「気持ちの整理がつく」「交通整理」
２ 無駄なもの、不要なものを処分すること。「人員を整理する」 等
この表現は極めて普通で、普通なのですがなかなか出来ないことの代表格かも
知れませんね。
「整理」を難しく考えてみましょう。皆さんは「整理しましょう」と思い立った
時、何を考えるでしょうか？
先ず、机の上から・・・かな？今日はキャビネットを集中的に、、、とかですか？。
私が「整理」って重たいですよと言ったのは、２つ理由があります；
（１）整理は先ず捨てることから始めます
（２）整理は戦略が必要です
誰でも経験済みですから言わずもがなですが、「捨てる」って本当に難しいこと
ですね。でも、整理の段階で捨てるということを外すとその時点でそれは整理
ではなくなると私は思っています。
先ず、捨てるということ自体が非常に重たいもので、過去との決別（思い出
とか情報の記録をもう物理的に見えなくする）をするわけですから思い切りが
必要となります。
ここでは私物は別にして仕事上の情報を捨てるわけですから私情は多少なりとも
断ち切りやすいでしょうが、それでも人との出会い・苦労したこと嬉しかった
思い出が詰まっているはず。。。でも、捨てましょう。
（但し、以下の事を考えて）
もう一つの「戦略が必要」ということですが、やみくもに捨てることはしない
ということです。当たり前だと思われたでしょうが、「基準を決めて決断する」
ということは意外にできてないんです。
何を捨てるか？何を守るか？・・・企業の事業戦略と同じことだとお気づきに
なりましたか？ 「戦略とは捨てることである」・・・以前にも書きましたが、
この整理整頓術の基軸ともいえることなのです。
書類なり物品に置き換えて戦略を考えてみてください。では。
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＜まとめ＞
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■組織のＩＱを高めるという事は経営者の決断力を付ける為の仕掛けづくり
である。特に情報社会における企業がＩＴ経営を進める基盤づくりでもある。
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＜編集後記＞
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昨日、先輩の事務所で、パソコンの中にある写真が膨大となってきたので整理
したい、とのことで出張しました。
整理どころか、あまりのパソコンの動きの遅さに閉口。先輩はいつものこと
だから、ということで、パソコンの立ち上がり時は、待っている間本を読んで
いる・・・とのこと。
画面一杯に繰り広げられた、ファイル・フォルダー・ショートカットなど
いらないと思われるものを先輩の判断と私自身の判断で削除削除・・・戦略も
何も考えず（^^;)ひたすら整理。
終わってみたら、予想以上に“さくさく”動くので大変喜んで頂けました。
・・・で、本来の目的の写真の整理は時間切れ。
情報社会においては、このインフラ対策も大切な要件のように思います。では。
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2009-11-26 No.26
先勝 組織開発
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組織を人に見立てると分かりやすい、ということから、魂が入って蠢きをして
成長する、まさにその過程のことを学問的には「人材開発」ならぬ「組織開発」
と呼んでいます。
この組織開発というものは何かといえば、「組織の効率性とか健全性というもの
を高めるために組織全体を計画的に変革していく」ということです。
即ち、ここで「計画」「変革」という言葉がキーワードになります。
この組織開発をざっくりとした言い方にしますと「踊り場のある階段を上るが
如く一歩ずつ上に前に歩を進めるように組織を改革していくこと」です。
これを実現するための手段は何かというとあまりにも広範囲な手法なので、実際
の話はあいまいなものになってしまいます。例えば、小集団、リーダーシップ、
行動科学、チームビルディング・・・いろいろなものを組み合わせる必要が
あります。
だからどうするんだ、という質問が出てくるようなのでお答えします。
（１）社長が今のままではダメだ。変わらなきゃいけない、という意識を持って
いるか？
（２）社長がどういう組織にしたいと思うのか考えているか？
（３）そのステップアップした組織にするための段取りを考えているか？
（コンサルタントなり外部の人と相談するのはこの時点が望ましい）
例えば、業務の見える化をどのようにするか、人材教育をどうするか等
（４）段取りが決まれば具体的にいつまでに一つのけじめをつけるかを決める
（５）行ったことをレビューする
分かりますね？！ 手法は特別なことではなく、向上したいという想いがある
かないかで先ず決まります。これは社長自身が思う事が必要。なければ前進は
ありえません。
なんだ、詰まらない、と思われたら階段の途中で立ち止まるだけです。ま、
気づきを得るために必要な休憩であれば良いのですが。
「組織開発」というのはいろんな理屈が混ざりあってくるため、本を読んでも
難しいだけですが、人材開発も組織開発もある意味難しさでは同じような課題
を抱えているのです。
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＜続：５Ｓ＞
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モノゴト何でもそうなのでしょうね。私が取り上げなくてもマスコミで十分
宣伝している株式会社武蔵野さん。ここは徹底した毎日３０分の掃除を続ける
ことで結果として偉い有名になって本来のビジネスにこのコトそのものをビジ
ネスにしてしまっています。
勿論掃除だけで儲かる会社になるなら皆さんゼッタイ掃除しますよね。ところが
実際はほとんどの企業は真似をしない・できない。
何故でしょうか？
社長がやろうという意識がないこと、あっても、徹底的にやるぞ、という意識
が掃除自体に想いが働かないことです。その結果、ワッと燃えて数日経ったら
元の黙阿弥。再び、散乱状態。
職場をきれいにしましょう・・・だけでは人は動かない典型例かもしれません。
３Ｓ５Ｓはあくまで手段・・・では目的は何でしょう？ お考え下さい。
ホームセンターで金づちを買います。その金づちは３Ｓ５Ｓと同じです。その
金づちは何のために買ったのでしょう？即ち、何のために掃除するんでしょう？
今日はここまで。
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＜まとめ＞
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■組織はそのまま何も手を加えないと腐ってくる。だから常に手当てが必要。
新しい空気（知識・知恵・技術等）を取り入れて活性化を図る必要がある。
そのためには組織の中の人材そのものがレベルアップしないと改革を実行す
ることができないため、人材の開発も重要な要件となる。
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＜編集後記＞
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昨日は何箇所か新しいモノ即ち「J-SaaS」という経済産業省が推し進める内容
の説明に回りました。
相手が知らないモノを、分かりやすく説明する難しさ、そして、知って頂いて
それを推進して頂くためのエネルギーの必要性・・・あらためて実感した次第
です。
お掃除も大変!! 説得も大変!?
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2009-11-25 No.25
赤口 組織の動機づけ
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組織を人と見立て、組織の成長ということを前回書きましたが、今回は、
その組織が成長する過程での「組織としての欲求五段階」について書いてみま
しょう。
ご推察の通り、米国心理学者マズロー氏の自己実現理論（じこじつげんりろん）
「人間は自己実現に向かって絶えず成長する生きものである」と仮定し、人間の
欲求を5段階の階層で理論化したもので「マズローの欲求段階説」と称される
ものを取り上げます。
マズローは、人間の基本的欲求を５段階に分類していますが、対比的に組織の
基本的欲求を並べてみます；
生理欲求 資源欲求 ヒト・モノ・カネ・情報・時間等（これらが不足する
と動けなくなるから）
安全欲求 組織の存続を社長なり会社が守ることを保証してくれること。
会社としては国家、法律、銀行、各種団体等から守ってもらえる
とう保証を望む
所属欲求 社内組織の一員として会社での組織として所属していること。
小さな会社は一つの組織として考え、周辺環境の中で生きるため
○○組合員・△△会員等として仲間を求める
承認欲求 社内的には社長または他の組織から、社外においては、他の人・
団体・組織等から一目を置かれる、表彰される等
自己実現欲求
組織目標を達成することが一つ。更には、組織の成長・拡大の夢
を描き高次元の組織風土をもつことを求める。組織の持つ能力や
可能性を最大限発揮し、具現化したいと思う欲求であり、組織の
行動の動機が最終的にここに集結される。
ハーツバーグ氏は同じく米国の心理学者で、「動機付けの２要因理論」を提唱。
これを、人組織に置き換えてみますと、
（１）衛生要因
満たされないものが満たされても行動の動機づけの要因にならないもの
即ち、不満足要因となる資源（ヒト、モノ、カネ、情報、時間等）が
満たされないと、不満の原因となりますが、かりに欲求が満たされても
満足感は長続きせず、欠乏感が再発することになります。給料が分かり
やすい例ですね。
（２）動機づけ要因
仕事（業績）の中で満足感・喜びを感じる、という満たされると嬉しい
ものが満たされる時の喜び、という心理的な動機付けの要素をいいます。
この時新しい動機づけの要因となるものです。
社長の立場としては、まず、働く環境の整備は基本としつつ、事業遂行の中で
従業員と一緒に喜べる仕事になっているか、していけるか、を考えるべきか、
と思います。
長文になったので、次回さらに続けます。
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＜５Ｓ＞
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ご存知、整理・整頓・清掃・清潔・躾 のローマ字で書いた時の頭文字を
取って一般的に５Ｓと称しているもの。これを５Ｓ運動、５Ｓ活動とか称して
社内の美化とか書類の整理とかに使われています。
特に、小さな会社ほどこの５Ｓに注目して欲しいのですが、結構実態はその
ようなそぶりを見せない社長がおられるのも事実です。ちなみに、５Ｓは
整理 いらないものを捨てる
整頓 決められた物を決められた場所に置き、いつでも取り出せる状態にする
清掃 掃除をして、清潔する
清潔 整理、整頓、清掃の結果を維持する
躾 決められたルール・手順を正しく守る習慣をつける
５Ｓの効果は職場環境の美化、従業員のモラル向上などが挙げられていますが
副次的な効果として、業務の効率化、業務上の品質改善、職場の安全性向上等
に寄与すると言われます。
とらえ方で、３Ｓ、４Ｓ、５Ｓ、６Ｓ（作法を追加）、７Ｓ（しっかり
、しつこくを追加）まで存在します。
私は個人的には、「清潔」の代わりに「仕掛け」という言葉が適切だと思って
います。
基本は最初の３つの３Ｓ。これは外せません。ですがその後、１回やったら
終わり、、、でないはずですから、そこには続けさせる仕掛けが必要だと思う
からです。
具体的に申しますと、毎日するのか？毎週するのか？時間は？誰がするのか？
結果はどうするのか？・・・等など。他にも一杯「どのようにするのか？」が
あると思います。さらには「動機づけ」としてどのような仕掛けをするのか？
こうした具体的な決めごとが大切なことであり、それを「躾」ることが
社長の役割・・・・・なのですが、冒頭申したように、社長自身が問題の会社
が私の過去の経験からは結構多いように思われます。
先ず、誰がしなきゃいけないのか？ お考えください。
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＜まとめ＞
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■組織として活動する原点は、単に与えられたモノとかコトを消化すること
ではなく、成長する意欲を持つことである。その意欲というものは、組織の
中の個々人がその仕事を通して得られる“嬉しさ・喜び・達成感”という
感情の中にある。
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＜編集後記＞
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今週は、「グループウェアの週」のような感じ。昨日は、某社にてこのグループ
ウェアの現状の使われ方、そして改善点の指摘。明日は、同じように既に導入
している企業へ訪問。改善策をソフトウェアメーカーと打合せ、となっています。
いずれも１０-２０人規模の小さな会社。でも、いずれの社長も、ＩＴを前向き
にとらえて考えています。時代の流れもあるのですが、業務の効率化を図る
ために努力をされていることに敬意を表します。
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2009-11-24 No.24
大安 組織の成長
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ダグラス・マクレガー氏によって提唱されたＸ理論・Ｙ理論というのは、有名
でここで理屈をこねるつもりはありませんが、先ず簡単にご紹介；
Ｘ理論の「人間は本来怠け者で、強制されたり命令されなければ仕事をしない」
に対しＹ理論は 「人間は生まれながら仕事が嫌いということはなく、条件に
よって責任を受け入れ、自ら進んで責任を取ろうとする」を前提とした人の
働き方とそれをマネジメントする考え方を理論展開したもの。
なぜ、このような話かというと、先述しました「組織に入魂」ということを
考えるに、魂を入れると、そこからその組織が社長の思うように動くのか、
どうなのかということに行きつくからです。
ざっくり言えば「命令統制型マネジメント」か「自己管理・自己統制型マネ
ジメント」か、ということになりますが、実際の話は、どちらとも言い難い
というのが一般的な見方かと思います。
実際、マクレガー氏は晩年、このＸとＹが両立しないという批判に対し、Ｚ
理論という研究に入っていたそうです。概念としては、終身雇用、職場内外
における従業員への配慮、コンセンサスによる決定、品質第一の考え方もある
ようで、これって、日本型マネジメントスタイルではないのかと思うような
ことを考えていたようです。
私がイメージする組織は、やはり組織という名前の“人”なのかと思います。
社長が組織を産み、“烏合の衆”的人間を集め、そこにお金という食事を与え
ただ身体を大きくするだけではなく、教育を施し、自己管理・自己統制が出来
る能力を持った組織に成長させるというマネジメント自体の変化も必要なのだ
ということになるわけです。
Ｚ理論は、これに更なる上位の心とか技術をもって組織を成長させようという
ことだと思うのですが、ＸよりＹが良くてＺはさらに良い、ということでは
なく、常にその成長に合わせ、マネジメントも変化させる必要があると言え
ます。
逆に言いますと、社長自身が成長しないと、暴走するか怠惰な組織が出来て
しまいますよ、ということだと思いますが、如何でしょうか？
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＜ゆでがえる現象＞
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組織もある程度成長してくると行き詰まりあるいは成長の結果を後から振り返
ると分かる階段の踊り場的なステップを踏むことがあります。（これも人間の
成長とも似てますね）
今日は、皆さんご存知の話ばかりになりますが、有名な茹でガエル現象のお話。
これも組織の在り方をうまく表現したもので、フリー百科事典『ウィキペディア
（Wikipedia）』によりますと、原典は不明だが、スタンレー・ホールによって
1887年に紹介されており、英語圏で伝えられてきた古典的な警句と見られる。
・・・と書かれています。
お話はこうです；
「2匹のカエルを用意し、一方は熱湯に入れ、もう一方は緩やかに昇温する冷水
に入れる。すると、前者は直ちに飛び跳ね脱出・生存するのに対し、後者は水温
の上昇を知覚できずに死亡する」というもの。
非常に納得しやすいお話で、環境変化についていけない企業は自然とこの現象で
淘汰されてしまいますよ、ということなのです。
一般的に企業の盛衰というものがあって、寿命３０年説などと言われています。
ま、これは茹でガエルとは直接関係ない別の理由ですが、一方、長寿で１００年
以上の歴史を持つ企業もあります。この長寿の会社はよくよくみますと、環境
変化に対しうまく対応しているのです。たとえ表向きが変わらなくても裏の
仕掛けを変えていたりするのです。
社長は誰よりも早く環境変化に気づくべき、というお話でした。
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＜まとめ＞
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■組織の成長は、人の成長と似ている。お金だけでは成長はなく、成長に応じた
教育が必要で、何よりも大切なのは、組織を想う“こころ”である。
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＜編集後記＞
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３連休は如何でしたか？ 昔々我がファミリーは、この１１月までキャンプを
してた時代がありました。この３連休は昔を思い返した３日間でもありました。
初日、晴れ、２日目天候悪く、３日目の朝、、、晴れてましたね。この３日目
の晴れは最高にうれしいのです。なぜか？いろんなものを乾かして帰ることが
できるからです。
やはり楽しいあとの後始末、これも次の楽しみのためにしなければならない事
ですから。
ゴルフも同じかな？ ではでは。
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2009-11-23 No.23
仏滅 勤労感謝の日 組織の蠢き
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世の中、形があるものにすべて心があるわけではなく、組織という形ができる
だけでは、ただの烏合の衆と表現されるようなただ何か塊があるだけです。
ここに組織としてのうごめきが必要で、それもまた、目的がないとその価値が
何かが分からくなります。
組織の目的をはっきりさせるのは、企業の場合、一般的には社長の役割です。
目的だけでは茫洋としていますので、まだ、人と組織は動けません。そこに
明確な将来の方向と当面の目標が必要です。
ここまでは、理屈ですから至極当たり前のこと。そこから先は、組織を動かす
社員などの協力者、即ち、人に対して納得をしてもらう必要があります。組織
は何と言っても人が動かすものですから、納得しないものは動きたくないのが
人の意思、即ち、組織の意思。
人、個人は自由に動きたいものですが、一つの塊である組織との間でカオスの
縁のような相、即ち、混沌とした部分（いわゆるモヤモヤですね）ができるの
で、そこをはっきりさせる必要があります。
そのために、社長または企業の意思というものを明確にきちんと社員に伝え
納得してもらうことが必要となります。適切な言葉ではないのですが、洗脳
するということですね。
早く言えば、将来へ向かうベクトル合わせです。気持ちが同じ方向になれば
個人の意志と企業の意思の間でモヤモヤが消え、個人の意思が会社の意思と
同期するわけで、そうなると黙っていても人が動き出す。即ち、組織が動き
出すということになる理屈です。
理想形でそうなると、ただ漫然と会社の方針に従う組織から自ら考えて動く
組織に変わっていくことになります。組織に魂が入った、ということです。
必要なことは、社長の情熱という熱を社員に伝え、社員に熱を持たせること
です。具体的でかつ大切なことは、会議の中、朝礼ほかいろいろな機会を
とらえ、その熱を持たせ続けるということです。
これがなかなか難しいところですが、現場のマネジメントにおいては目標管理
を実施することでその解決が図れると私は考えるのです。
管理という言葉は抵抗がある人もいるかも知れませんが、意思を持った「組織
という“人”」がカオスの世界に入り込まないように常に誘導することは間違
いなく必要な事なのです。
しばらく組織を人に見立てて話を続けていきます。では。
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＜社長の説得＞
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カオスの世界に組織が入り込まないように“人”を説得し納得させるにあたり
社長はプレーヤとして、率先して現場に出たり、営業したりして「親父の背中
を見せる」やり方もあります。これはこれで大事です。
ただそれだけでは社長のあるいは会社の方針（意思）は伝わらないので、社長
の性格もあるのですが、一般的な説得の方法について書いておきます。
（１）社長といえども礼儀も必要
社長の立場は長として偉いのは偉いのですが、所詮は人対人。偉そうに
話したから伝わるものではなく人に話す態度は礼儀も必要。
（２）話すぎない
良く見かけるのは社長の話過ぎ。やはり一方的な話になってしまうので
意識して抑えること。たくさん話したら、たくさん理解出来るわけでは
ない。
（３）本当に伝えたいことを繰り返す
ダラダラ話を止め、言いたいところ、理解・納得して欲しいことを明確
に繰り返して伝える。
（４）情熱・熱意を伝える
過ぎたるはダメですが、一生懸命さを見せるは大事。
（５）納得の確認
一方的な話を避けることと似ているが、社員の反応を見て社長自身が
理解されているかを理解すること。
可能な限り、話し合い・コミュニケーションを図る。しゃべることが
説得の目的ではない。
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＜まとめ＞
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■組織は人で構成される。烏合の衆ではない。人は納得しないと動けない。
すなわち、組織を動かすは人の納得が前提となる。
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＜編集後記＞
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今日は勤労感謝の日。昔は新嘗祭といって、瑞穂の国の国家としての重要な
行事として国民の代表として天皇がその年取れた穀物をまつり、農作物の恵み
に感謝するという式典の日だったわけです。食べ物に感謝するこころはしきた
り云々ではなく素直に持ち続けたいものです。
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2009-11-22 No.22
先負 続：組織形態
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さて、続きまして、組織形態は、マトリックス型組織、クラスター型組織、
ネットワーク型組織、チーム型組織、フレキシブル型組織、、、等などについ
て簡単に纏めてみましょう；
○マトリックス型組織：この形態は、上記の機能別組織と事業部組織の複合型
組織で、複数の目的を同時に追求するような組織。例えば、
機能と製品の２つの軸で機能ごとの専門性を高めその技を
蓄積することと製品別組織で環境変化の即応性、顧客への
対応性の質の向上という２つの目的が果たせる。
これは良いこと。ですが、当然欠点もある。２元的命令系統
ができて現場が混乱するとか、間接費が増大する可能性が
高いといったものである。
○クラスター型組織：この形態は、文献ではあまりなじみがないようだが、
クラスター、即ち、同種のものや人の集まりを一つの集合体
と考えそれらを相互に関連させて一つの集合体のように配置
すること。良い例ではないが分かりやすいのはクラスター
爆弾。複数の小型爆弾を内蔵して空中で破裂させてその小型
爆弾をまき散らすもの。
組織論として個々のグループを独立させながら全体を纏め
るというもの。ある意味全体調和型組織と言える。
○ネットワーク型組織：個々の自立型のグループが相互に緩やかに連結した
状態の組織。独立性・自立性が強く、環境変化には柔軟に
対応しやすい。ＩＴが発達した今日ではこうした組織が成立
しやすい環境になっており、個々の特徴を生かしながら全体
で一つの目的を達成しようとするもの。ピラミッド構造で
なく全体がフラットな組織体でアメーバ型の変形と言える。
○チーム型組織：組織の基本単位をチームとする組織。それぞれチームリーダ
を配置し全体としてはピラミッド型階層を成している。
ビジネスユニット（戦略的事業単位）、タスクフォース、
プロジェクトチームがある意味においては一時的に集まり
全体の目標達成のための個々のチームがそれぞれ分担する
機能組織。例えば、大きなイベント等での実行委員会のよう
な組織体がこれに相当する。
○フレキシブル組織：これは、課題解決型組織と言い換えられるが、課題発生
とともに作られ課題解決とともに解散するような組織。
マトリックス型組織のように一時的にツーボスシステムの形
になるが、責任と権限の不明確さを認知しながらも、既存
組織横断的な活動で、仕上げる結果を享受することを目的と
する。大きくは、戦略的事業単位（ＳＢＵ)とプロジェクト・
チームとタスク・フォースという３つの組織形態がある。
以上、まことに勝手ながら組織のことをこの紙面で一つレビューできたので
自分としてはすっきりしました。ご協力有難うございました。
で、「纏めてどうすんや？」と言われそうですが、ま、今回は「組織形態って
いろいろあるんやなぁ」と認識した、、、というところで幕を下ろしたいと
思います。
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＜３０万人のチームワーク＞
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このタイトルは実はパクリです。日経新聞2007年12月25日企業ページにトヨタ
が超える 新しい常識、という欄のキャッチです。
トヨタが2007年7月、事務・技術部門の人事制度を見直したというもの。25-30
歳の社員が就く「専門職」というのを「指導職」とか「準指導職」という後輩
の指導を義務とする役職に変更するということなのです。
大企業の人事制度は大よそ10年単位で大きく見直しされるようで、トヨタも
1990年代の後半においては「個の重視」を旗印に、個人の専門性追及に走った
人事制度をとってきたわけです。
ここにきての反省は、あまりに個人の専門性を追求する結果、トヨタ本来の味
であるところのチームワークの良さが失われてきたとの判断だったのかと思う
のですが、「専門技術者」から「マルチ技術者」へ育成の方針が大きく変わる
というのも事業環境の変化をみながらの事でしょう。
小さな会社においては、日々の仕事に追われ、制度云々どころじゃない、と
思いますが、従業員あるいは会社のチームメイトにただ仕事をこなせ、という
のではなく、意識して学習する態度も身につけさせる必要があります。
トヨタの事例はウチとは違う、ではなく、会社組織に大切な“人”を育てる
ために、いかな大会社といえども常に人事制度、人材育成については思い悩ん
でいることを知るべきです。
そして、人事制度によって、従業員あるいはチームメイトが“やる気”になる
ように仕掛けていくのが社長の重要な役割だと思いをあらたにすべきだと思い
ます。それが果たして、セミナーとか研修を受けさせれば良いという判断なら
それは間違いです。
上述のトヨタの事例における人事制度の神髄は「人に教えることによって自ら
学ぶ」ということなのです。
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＜まとめ＞
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■組織は所詮人との繋がりで構成されているもの。組織の硬直は人の想いの
硬直を意味し、組織の成長は人の成長と符合する。
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＜編集後記＞
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昨日は天気がとても良く、残念に思いながらも、また、世間の３連休を羨まし
く思いながら自宅でしこしこと通販ショップの手入れをしていました。
明日は午後半日、J-SaaSという経産省の推進プロジェクトの一現場担当者とし
てどう進めていくか仲間と打合せです。世間の不景気と戦う戦士?!の様相です。
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2009-11-21 No.21
友引 組織形態
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ここでいう組織というには法人の種類ということではなく、事業を行うにあた
り形成する組織の形のことです。
一般的な形態は、階層型組織、マトリックス型組織、クラスター型組織、ネット
ワーク型組織、チーム型組織、フレキシブル型組織、、、等など名称も形態も
いろいろあります。簡単に纏めてみましょう；
○階層型組織：大きくは機能別（職能別）組織と事業部組織の２種類に分けられ
大型の階層型組織になると「カンパニー制」という一種の会社内
会社のような独立採算制を仕組んだものまである。
□機能別組織：職能や専門性といった組織的課題達成のための組織形態。
代表的な職能は、製造、営業、研究開発、購買、財務、人事、
経理など一般によくみられる組織形態。
欠点は、専門的なものの見方に片寄り自組織の利益の最大化を
追求する傾向となって組織間の調整とかで決定に時間を要する
ことにもなる。責任の所在も不明確。このようなことから
事業形態が単純で製品の種類が少ない場合に有効な組織と
言える。
□事業部組織：一般に事業部組織は、製品、市場、顧客、地域などを基準に
決められる。比較的全体的な判断がしやすいため意思決定が
早くなる。また各事業部との対比がされやすく、切磋琢磨
するには良いが、当然欠点もある。例えば、事業部間同士で
顧客の取り合いをするとか、新商品の重複、研究開発の
ダブりなどもしかり。また人事面でも硬直しがちになる、等。
会社の規模が拡大するにつれて、機能別から事業部組織に変わっていくイメー
ジですね。
（教科書的な内容で申し訳ないですが、書き手としては纏めておきたいので
ここは続けさせてください。なお、勝手ながら長文になり過ぎるので、続き
を次回とします）
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＜時は金なり＞
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先回、アメーバ組織経営で注目すべきこととして、組織に 『時間当たり採算』
という統一評価基準を作り採算意識を持たせる、という経営の仕組みづくりが
挙げられる、としました。
常に意識があるようでお座なりなのがこの「時と金」の関係。他人事ではない
がつい、時は悠久のように思ったり、採算度外視のものづくりとかサービスを
してしまいます。
特に順調に事業が推移するほどこの点を意識しなくても軽視する傾向にありま
す。
これを避ける為の道具はあっても、先ずは社長の意識がないとこの話はここま
でです。意識ある社長は以下お読みください。
一般的にモノづくりをしている現場、営業現場などは、時間とカネは凄く意識
されていますが、スタッフのような支援部隊の場合は時間貢献度が測りにくい
といえます。
しかし、これも現場の上がりに対する比率決めをすることで片付く話なのです。
逆にスタッフこそ、現場の上がりに比例して上がるわけですから一体感を感じ
させるにもこの「時とカネ」意識を持持たせるべきことです。
ではどのようにして、それを実現するか？
ということになりますが、単純に言えば、日々個々人の云わば日報の中で、
「時間と仕事」を仕分けることです。仕事のすべてを完璧にとらえるという
ことはムリでムダなことと割り切って、会計処理の金額と比較するのではなく
「売上に関わる仕事に個人がどう関与したのかを数字で表す」ことが大事だと
いうことです。
ある程度組織力があって担当がいる会社は、表計算ソフト等で組むことも
お考えください。また、小さな会社で担当もいないとしてもそこは社長の
お考えで売上に対する各担当者の関与する比重を掛け合わせ「今、これだけ
稼いでる」ということを数字で表現するということが大事なことだと思います。
当然、営業とかモノづくりの現場は比重が重くなるわけですが、スタッフも
数字の規模云々というより、「会社目標数字に合わせ、頑張る目標が出来る」
その点でこの価値があるわけです。
あるグループウェアのソフトがこのように仕組まれていて、なるほどと感心
した次第です。（その会社のまわし者？ではないのでご紹介は避けますが、
隠し通すようなものでもないので御用があればご連絡ください））
とにかく「いろいろなモノゴトをお金（数値）に変えてみる」ことです。
お金を追いかけるのは、非常にモノゴト分かりやすいということなのです。
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＜まとめ＞
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■組織は個人の集まり。その個人が“時は金なり”精神を持っていなければ
会社という組織もそれなりに成り行き経営をするということになる。個人を
責める前に先ず社長という個人自ら身を引き締めよう。
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＜編集後記＞
―――――――――――――――――――――――――――――――――――
昨日は、久しぶりに東京は九段の近くの竹橋に行ってきました。地下鉄から
地上に出て交差点があります（どこでもそうか）。数ヶ月前までその交差点で
日陰を探してたのに、昨日は、陽のあたる場所を選んで信号待ちをしました。
つまらない話ですが、環境変化によって行動も自然と変わるサマを感じた次第
です。では。
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